« De la Success Story au Plan de Compte »
Pour pérenniser leurs activité, toutes les petites structures ont intérêt à établir une relation durable avec des donneurs dordres types grands comptes , notamment :
- les sociétés ou groupes « cotés » industriels
- les banques , assurances, ..
- les établissements publics à caractère commercial
- les établissements publics à vocation non commerciale
- les ministères
- les collectivités locales : Régions,Département,Villes ..
Il est par ailleur clair que la variété des clients potentiels, notamment sur les points de vue de leur :
- mission
- métier
- type de structure
- organisation
- moyens,
va « effrayer » une PME qui ,naura pas ,généralement , une force commerciale adaptée : c'est-à-dire la capacité daligner des « Accounts Manager » spécialisés , à limage des Sociétés plus importantes organisées très souvent par « métiers » et par « régions »
Une manière très simple de contourner le problème est de travailler par une approche,
« Bottom Up » en exploitant à fond les quelques « Success Stories » existantes :
« Nous avons déjà effectivement réalisé quelques opérations avec certains de ces comptes et notre objectif serait effectivement de travailler :
- « plus » avec les donneurs dordres actuels,
- avec « dautres entités » de ce compte
- « en amont », pour prévoir les demandes futures de ce compte »
La première étape va consister à « rejouer le scénario » qui a abouti à cette vente :
-comment sommes nous rentré en relation ?
-quels étaient les besoins initiaux ?
-quavons-nous proposé ?
-quels ont été les facteurs déterminants de succès ?
-comment le client nous a-t-il perçu ?
- quelles suites logiques après ?...
et finalement :
connaissons nous ce client ? :
-ses enjeux ?
-ses objectifs ?
-sa structure ?
-ses besoins ?
-ses moyens ?
- ses freins ?,
et voilà en place le moteur du plan de compte ! :
la connaissance de son client permet de mettre en place un plan daction commercial appliqué à un compte nommé , reste de notre coté à aligner face à chacun des items ci-dessus nos propres visions de relation avec ce client :
par un questionnement systématique :
- est ce dans notre stratégie?, avons nous une offre? la créer ?
- mais aussi :avons-nous des relations ?, un environnement ? qui justifie de notre crédibilité dans ce périmètre ?
- où allons nous rencontrer le compte pour l'approcher sur ce sujet ?
- combien va coûter cet avant-vente?
- quels autres projets seraient ils impactés par cette approche ? peut on mutualiser les coûts?
- quelles sont nos chances ? le jeu en vaut-il la chandelle ? ( GO NOGO)
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Une approche opérationnelle des missions Dans un précédent article jai introduit la problématique de la gouvernance des SI : LInformatique de lEntreprise doit participer activement à son développement, Ce nest plus seulement un « moyen », mais également un « levier de croissance » Pour y parvenir nous disposons actuellement de ( cf précédents articles ): - Une vision stratégique du développement de lEntreprise, - De modèles de bonnes pratiques organisationnelles et opérationnelles : COBIT, ITIL,
Mettre en place et pratiquer la Gouvernance des SI comment va ton sorganiser ? y compris dans une PME , où on a pas forcément les moyens de « dédoubler » les fonctions
: dans un jargon propre aux grandes structures, on va ,à nouveau ,faire appel à une organisation en mode matricé ,( qui veut dire plus simplement que la même personne à plusieurs fonctions face à lorganisation de lentreprise ) -dans notre cas, la bonne vieille astuce, consiste à avoir déjà « 2 attitudes » : 1- Réfléchir aux bonnes pratiques, à lorganisation, etc.. - Elaboration et consolidation des plans informatiques et des budgets informatiques avec les directions métiers concernées. Suivi et analyse des plans et budgets informatiques. - Optimisation des règles de fonctionnement entre les entités informatiques de la société (filiale, région, siège) en veillant à rationaliser et sécuriser les moyens utilisés. - Définition et administration des catalogues DSI (normes et standard, catalogue des services, etc) et mise en place d'un suivi régulier pour mesurer les niveaux de service. - Mise en place et suivi des contrats de services avec le Sourcing . - Suivi des procédures de contrôle interne pour l'informatique ( Bâle2,..). - Organisation des actions de vérification du fonctionnement des services informatiques dans les filiales (respect des Normes et Standards, planification des projets, etc). - Consolidation et diffusion des tableaux de bord DSI (informatique filiale, projets, etc). - Optimisation et facilitation de la communication entre les différentes entités informatiques du groupe .
2- Encadrer Encadrement des fonctions support suivant 3 axes : - Architecture : mise à jour de la cartographie du SI existant, définition et évolution du SI , validation des solutions fonctionnelles retenues. - Méthodes : amélioration des processus de conception ,développement et de gestion de projets pour les équipes informatiques - Centre de compétence technique : définition des normes et standard, support aux équipes de développement, veille technologique. |
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De létat de Crise
à la Stratégie de Développement
Introduction
Quand tout va mal ..
des commandes qui narrivent pas, des produits qui ne sortent pas dans les délais, une ambiance tendue ,un banquier qui menace
. il est pas toujours évident de prendre le problème par le bon bout
Si on rajoute son propre stress, « la famille » qui ne comprend pas forcément la situation
, alors cest encore plus difficile de « sortir la tête du guidon »
« Pas possible de changer maintenant
ou, plutôt, il y aurait bien quelque chose à faire mais jai pas les moyens
et puis personne ne me suivrait
cest pas le moment !
»
Se donner du temps
Le premier problème : cest vous
il y en a bien sûr beaucoup dautres , mais vous êtes le Manager , c'est-à-dire celui qui pilote ,
( y compris en état de crise ) alors il faut absolument vous créer un « espace » de rupture , pouvoir échanger :
-avec vous-même,
-avec dautres qui auraient les mêmes types de problèmes
-avec ceux qui les ont déjà résolus
Lobjectif nest pas de « copier » mais de sortir la tête du guidon , vous rendre disponible
à lanalyse « objective de votre situation »
La problématique originelle
« Daccord, pour mouvrir, mais pourquoi changer
»
Vous allez au cur du problème : jusquà ce jour vous avez perçu un environnement « compatible » entre vos contraintes et les opportunités que votre entreprise pouvait traiter.
Les choses ont changé, et le Hic cest quil y a maintenant divergence entre les contraintes et les opportunités actuelles
La conduite du changement, cest justement rétablir une « compatibilité » ( un paradigme nouveau) entre contraintes et opportunités .
Un exemple
Vous avez des commerciaux ( au sens traditionnel ), qui ciblent les prospects, rendent visite à vos clients, travaillent la fidélisation , mais le CA / Marge nest pas (plus) au rdv
Il y a une problématique de coût dacquisition de client, de coût unitaire de visite, de manière de travailler..
Il va falloir sorganiser autrement, mais :
- vous navez pas dautre modèle en tête,
- les commerciaux sont méfiants,
- il faudrait alors investir dans des outils CRM, une nouvelle organisation
Pour Conclure
Si la lumière jaillit
dans la tête du Manager,
Il va maintenant lui falloir livrer cette « clarté de la vision » à son équipe comme un tout :
- cohérent
- pragmatique
- stimulant
Cette capacité à faire partager cette vision , à se montrer en modèle convaincu de ces nécessaires changements, à assumer le leadership de la conduite du changement, sera la clef du succès .
« Sans ménager ta peine, cent fois tu remettras louvrage
»
Pérenniser son Activité: trouver des Investisseurs
(2/3)
Dans un précédent article jai abordé les relations avec les Investisseurs.
Je suis moi-même Business Angel, et à ce titre, jentretiens de bonnes relations avec
les Investisseurs Institutionnels.
Je vous livre ici, une démarche globale, assez habituelle de ces structures,
bâtie autour de 6 étapes :
- 1 Le Business Plan
- 2 Le Rendez vous dévaluation
- 3 Le Due Diligence dexpertise
- 4 La Soutenance
- 5 La Négociation
- 6 Le Contrat
- 4 La Soutenance
Dexpertise en expertise, finalement votre dossier (et vous !) ont acquis le droit de passer « le grand oral »
Imaginer un groupe de 6- 8 personnes, professionnels aguerris, qui vont vous laisser une demi-heure environ pour présenter votre projet et ensuite vont vous mitrailler de questions
pendant 2 heures
*simples (le contraire de ce que vous avez subi en expertise) :
- vous êtes sûr que ça va marcher ?...quest ce qui vous fait dire ça ?
- quest ce que vous avez comme solution de repli ?...
- vous financer comment votre projet ?...
NB : autant dire que vous devez avez une série de réponses « synthétiques et béton » à opposer rapidement
*pointues (issues des failles éventuellement détectées par lexpertise)
- vous nous dites que vous vendez au 2eme semestre du 2eme exercice 50 machines, quels sont vos délais de production de la version B qui semble votre cheval de bataille ?... comment avez-vous intégré cette marge dincertitude dans votre business plan ?
NB : autant dire que vous avez su écouter et tirer parti des remarques apparues durant lexpertise
*des reformulations (une ou plusieurs questions reprisent ensemble sous une autre formulation)
- vous avez une petite structure au départ qui rapidement décolle autour de vos produits innovants, comment allez vous solliciter le marché pour quil réponde à vos attentes ?
NB : autant dire que vous connaissez « par cur » votre dossier :
vos hypothèses , votre processus de validation, vos marges derreurs,
et des points de repères chiffrés fondamentaux
Noubliez pas aussi que dans la forme, vous serez aussi évalué :
une dose correcte dempathie permet souvent de se prémunir de la déstabilisation
Mais mettez vous à leur place !, ils vont faire partie de « votre projet » ,
et investir des Sommes Importantes :
Il faut apporter en très peu de temps , un maximum dinformations sur les 3 niveaux qui constituent votre projet :
- faire adhérer à votre idée et à votre ambition
- justifier de son réalisme
- valider qu'il existe un minimum de risques
A suivre....
